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企业信息化：方法比事情更重要

人们曾经用“有为才有位”，来描述社会变革中的角色和价值定位。今天的C①.对普通的金属及非金属试样,夹具的钳口直接与试样接触IO与企业信息化，似乎在面对同样的命题。

信息化促进企业变革的实践中，常常会面对这样一个现实：企业的IT支持与服务人员，往往对企业的核心业务与战略关注度不够，企业高层决策人士对IT技术及方案未必理解。被IT传媒热捧的CIO，作为介乎两者之间的角色，在企业由小到大、由大做强的不断转型中，究竟怎样才能体现自身的价值？日前邀请第一届中国杰出CIO称号获得者、美特斯邦威集团副总裁王泉庚与中国信息化杂志社执行社长王学武进行了探讨。

方法比事情本身更重要

王学武：生活有时充满戏剧性。前不久，我拜读您一篇文章，您在开头居然直白地说,“五年前，我并不知道CIO应该做什么”，可您愣是荣获了首届“中国五大杰出CIO”称号，您认为这其中偶然吗？

王泉庚：五年前，我确实不知道CIO应该做什么，对于今天的结果也不清楚是偶然还是必然，我只是做了一个管理者应该做的事，只是根据企业的实际业务需要做了一些事情而已。我用自己的眼睛去观察、用耳朵去听、用嘴巴去沟通，每天不停地去感知各业务部门存在的实际困难，同时去思考企业在未来发展中可能存在的瓶颈，也关注行业的发展趋势和竞争特点，然后每天晚上去思考如何在缺乏资源的情况下，用最少的投入寻找最优的方法以解决这些问题。碰巧我曾经在夜校学习过一些电脑知识，因此，不自觉地就运用了信息化思维，去寻求解决方案，一头扎进去，便再也没出来，越扎越深。

在信息化还没有得到企业认定之前，企业中并不存在一个独立的电脑部门，我管理的是物流部门和计划部门，只是抽了几个人从事电脑工作，自己基本上都是利用晚上、休息天、节假日的业余时间，规划设计信息系统的工作。也许是偶然因素让我与IT有关，也许又是必然因素促使我与IT有关。很多偶然来之于必然，很多必然也来之于偶然。关键要顺势而行，也就无所谓偶然还是必然了。

王学武：您曾调侃，您的十年CIO生涯起步于“游击”战，这与当时美特斯邦威处于创业阶段的特定环境，有怎样的关联？早期您所历经的“游击战术”检漏仪，对现在尚处于信息化起步阶段的企业，有什么样的借鉴意义，或者说该如何避免这样的“地下”境遇？

王泉庚：方法有时比事情本身更重要。企业信息化的成功与否，其实并不取决于电脑技术的高低、硬件价格档次的高低、软件的先进还是落后，而是关键取决于实施方法论。但实施方法论并没有千篇一律的统一方法，每个企业都应该根据自身的内部组织环境特点(如企业政治、组织流程、人员素质、管理成熟度、企业文化等的综合要素)，制定一套适合自己的实施方法论。

也许中国很多企业信息化的失败是在实施方法论上的失败。一般而言，实施企业信息化的前提条件是：一把手支持、高层团队共同决策领导、全员参与、轰轰烈烈推进，但具备这些条件的企业寥寥无几，而所谓的“正规战”方法论，正是建立在以上全部条件或大部分条件反渗透膜都具备的情况下才会有效。如果不具备以上条件要么就先不要信息化，要么就要创新实施方法。而企业在创业阶段，以上条件一般不太具备，只能根据当时企业的特点采用特定的办法。

美特斯邦威在1995年从零开始起步，只有十几名员工，没有任何人知道仓库里到底有多少数量的衣服、到底有多少品种，物品编码也是随意的，好多时候是衣服卖掉了才倒推计算，然后再手工补入库单。有一次我就推算了一个星期才补完手续。那种境况下不可能具备信息化的任何条件，因此只能用“游击战术”的实施方法。作为现在一些尚处于信息化起步阶段的企业，我想“游击战术”的实施方法仍有其借鉴意义。关键的借鉴意义是不要盲目照搬外面的信息化模式，不要追赶潮流，要根据企业自身内部组织环境的特点，设计一套适合自己的信息化建设模式，根据企业的实际经营管理需要，逐步推进信息化。

CIO转型推进两张皮融合

王学武：企业不先做大，想做强似乎是句空话。在信息化带动工业化成为潮流的今天，企业的CIO头上好像有些许光环。但我在接触CIO朋友时，他们感到更多的是压力，这是不是企业由大到强的转型带给CIO更新的挑战，或者说CIO也面临自身转型的压力？您认为该如何改变目前不少企业，信息系统与业务系统依然两张皮的现状？

王泉庚：企业在不同发展阶段，对信息化的需求层次是不同的，对CIO的能力要求也是不同的。一个已经信息化的企业的每一次转型都是CIO的巨大压力点，企业发展越大，CIO的压力也就越大。CIO不能及时转型，要么自己淘汰自己，要么被企业淘汰。

一个创业阶段的企业，外部市场是重点，没有客户和市场，后台的一切都毫无意义。CIO需要培养了解客户、了解市场需求的能力，应想方设法利用信息技术去发展市场、去服务客户。随着市场规模的日益扩大，后台的企业组织和管理也日益复杂，后台的管理能力和把握方向的战略能力，将成为市场持续发展的瓶颈。为此CIO必须要对自身进行转型，要提升自己对管理的理解和对战略的领悟能力。CIO对自身的转型要有预连续无冲击施加实验力见性，要超前于企业的转型。

信息系统与业务系统的深度整合确实是企业信息化中的难题，目前企业信息化的现状大致有这么几种情况：第一种情况是信息系统与业务系统就像两条平行线，是没有交叉点的，信息系统与业务系统各自独立运行，就是你所说的两张皮。第二种情况是在日常运营时，信息系统与业务系统是平行的，但事后会有一个交叉点，这就是把业务系统产生的各种数据录入到信息系统中，信息系统只起到事后收集数据的作用，数据的准确性因与实时业务脱离而无法保证。第三种情况是信息系统与业务系统就像一条直线，是深度无缝整合的，信息系统就是业务系统，业务系统也就是信息系统，说到底信息系统与业务系统就是一套系统。只有建设到第三种情况，信息化才真正对企业产生价值，才有可能用信息系统去创新业务流程，才有可能用信息系统去推进企业变革甚至创造新的商业模式。

如何改变信息系统与业务系统两张皮的现象，从而达到第三种信息化层次？我认为，需要从信息化项目启动前期在组织安排上就要予以保证，方法有三：

一是企业级整合，就是CEO和决策层能在企业的战略层面和从企业的整体组织角度，部署业务系统与信息系统的整合，信息化战略与企业战略高度匹配，CEO直接部署一个业务战略规划团队和IT信息战略规划团队，并高度配合、相互促进，企业的绩效管理和考核都是基于信息系统进行的，这是解决信息系统与业务系统两张皮现状，从而达到一套系统的最佳途径。但这种方法取决于CEO及高层团队对信息技术的理解和对业务技术整合的能力，现实中能做到的非常少。

二是个人级整合，若第一种方法条件不具备，也可以寻找一个能整合信息技术与业务技术的CIO，这就要求CIO本身必须是综合型的，既要懂战略、行业业务，又要懂信息技术，全面负责推进企业的信息化，这也是解决信息系统与业务系统两张皮，达到一套系统的较好途径。但找到这种适合企业的混合型CIO也不太容易。

三是部门级整合，要求IT部门或业务部门能整合信息技术与业务技术，但只能解决操作层面的整合，只能是部分整合或浅度整合，很难达到企业级的深度程度，更难与企业的战略高度结合，发挥的IT价值有一定的局限。

应该说，CIO自身的转型，与企业信息系统和业务系统两张皮的无缝整合，交互推进。

信息化倚重态度

王学武：您最近特别提及CIO应具备的能力。您觉得成功的CIO，最基本的能力和最高使命是什么，与您曾强调的意志力有什么样的关系？

王泉庚：我认为，CIO的最高使命是通过信息技术的创新，不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。但要做到这一点，CIO必须要具备以下几个方面的能力：战略规划能力、行业业务理解能力、沟通能力、推进变革能力(或称组织能力)、技术理解能力。不过成功的CIO光有以上技能还是不够的，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化MoSi2也有1些致命的缺点还取决于CIO的态度。态度是CIO成功的根本，态度决定一切。在态度中意志力是最重要的，信息化是一场发生在企业内的变革，没有一项改革或创新是能够在短期内轻易完成的。再加之当前国内企业实施信息化的很多条件尚不具备，因此这场变革绝非靠技术层面就能完成，它倚重CIO的意志力、自信和坚持。

对此，我有非常深的感触和体会。10年来，我在推进企业信息化的过程中，曾千百次萌生了放弃的念头，但最终还是自己战胜了自己，靠的就是顽强的意志力，是它将我支撑到了今天，而不是所谓的工资待遇、诱人的工作环境。

一帆未必风顺

王学武：有一个共性问题，想请教您。企业在实施信息化过程中，究竟是引进ERP系统有效，还是自己组织开发更现实和更有生命力，为什么？美特斯邦威的实践，会给别的企业什么样的启示？

王泉庚：这是一个两难的问题，两种做法都有成功的案例也有失败的案例，因此不能绝对的认定哪种做法是对的、槽形托辊哪种做法是错的，两种做法都各有利弊，关键要看企业的自身能力及不同阶段的需求，从而决定最适合采用哪种做法。并且，这两种做法之间并没有明显的界限，是相互结合的。我们分析全球信息化真正发挥价值的企业，有引进各种通用软件系统后，再根据企业的特殊需要大量二次开发的，这个二次开发可以是企业内部IT人员完成，也可以是外包给软件供应商完成。有企业自己组织开发的，但是一些通用标准部分也同样会购买通用软件做整合。自己组织开发可以是全部由企业内部完成，也可以是企业内部组织规划实施，委托外包软件商完成。

一般而言，引进通用ERP系统，实施速度快、风险较小、有成熟流程可以借鉴，可以很好的完成企业的共性部分，但不一定能完全满足企业的需要，不一定能挖掘出企业的差异性，而事实上企业之间的竞争很多时候都是依靠差异性在竞争。企业内部组织定制开发系统，就能充分挖掘出企业的差异性能力，但实施周期长，风险大，对企业的自身能力要求也很高，大部分企业不一定能做成功。

美特斯邦威是历史因素决定了走自己组织开发道路的，我们在1995年企业刚创立时就启动了信息化工作，那时企业小，不可能有资金购买通用软件，也没有购买意识。而且小型的软件不能满足我们企业的需要，较好的软件厂商又不会为一个个体户实施信息系统。在各种因素的促使下，我们不自觉地走了一条自己组织开发的道路。随着企业的发展，我们在内部也不断摸索，信息化能力也不断加强，开发力量也会借用一些外面的力量，但规划、业务分析、组织实施完全是由企业主导，在过程中对有些标准的模块也会引进通用软件作二次开发后整合。自己组织开发出来的信息系统与业务系统是高度整合的，跟企业的战略及商业模型也是完全匹配的，我们是虚拟经营模式，在市场上适合的软件比较少。当然内部组织开发的压力也同样很大，并非是一帆风顺的。

美特斯邦威的信息化之路准确的讲是一条内外结合的道路，我个人觉得，这也许可能是一条较好的道路，信息化是企业自己想信息化，因此必须由企业主导去组织推进信息化，内部要有一股信息化的力量，否则外界就是“神”助力也没有办法。但是又必须要借助社会的各种力量，光靠自己也是走不长久的。这也许对相关企业有所借鉴。

没有信息化就没有虚拟经营

王学武：作为国内休闲服装的领导型企业，美特斯邦威既不生产一件服装，也不销售一件衣服，却实现了跨越式的利润增长。您在多个场合将其称为以品牌为核心的“虚拟经营”，您能否具体谈谈，信息化对这种模式起到了什么样的支撑作用？

王泉庚：信息化对虚拟经营模式起到了基础性的支撑作用。国外专家对虚拟经营的定义是：虚拟经营是由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需要的目的。虚拟经营实现了企业核心业务与非核心业务的分离，是利用现有的资源而不是投资新的资源，实现了从纵向一体化转向横向一体化的组织形态。简单讲，虚拟经营就是集中企业的优势资源，铸就特有的核心能力与社会服务平台进行整合，突破企业在资金、人才、管理、技术上先天不足的限制，完成企业的系统运筹能力，以求得持续、快速的发展。作为总部的虚拟企业有如下特征：功能虚拟化(企业功能上的不完整性)、组织虚拟化(组织结构上的非永久性)、地域虚拟化(地域上的分散性)。美特斯邦威的生产功能是全部虚拟化的，全部外包给分布在全国的200多家工厂。美特斯邦威的销售功能也是虚拟化的，外包给分布在全国600多个城市的1200多家加盟商。总部只有500多人的管理队伍，经营管理着全国30多亿元的生产销售业务。

我们用三套既相对独立又相互高度集成的信息系统支撑“虚拟经营”：一是制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP)，这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统(MB-ERP)，这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统(MBAGT-ERP)，这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的水表系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳健的供应链。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国600多个城市的下游1200多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。我们把它命名为“MBSRP(Meters Bonwe Society Resource Platform，美特斯邦威社会资源整合平台)”。没有信息化去支撑虚拟经营是很难想象的。可以讲信息化是虚拟经营的必要条件，没有信息化就没有虚拟经营。

王学武：假设美特斯邦威让您新创办一家企业，您是否从创业开始就借助信息化，运用虚拟经营模式？

王泉庚：我们还会从创业开始就借助信息化，运用虚拟经营模式。美特斯邦威在1995年创业时，创业团队其实并不懂得何为虚拟经营，只是根据企业当时特定的资源和环境采用了特定的解决办法，不断改进完善。直到1998年才被专家总结为虚拟经营模式，才碰巧与国外的虚拟经营模式非常类似，才有幸赶上了历史潮流。我们所有的虚拟经营运作方式都是在摸索中一步一步成熟的，信息系统也是历经千辛万苦才建设出来的。现在已经有了十年的运作基础，信息系统比较成熟，虚拟经营模式也比较成熟。如果我们公司新创办一家企业，肯定会毫不犹豫的运用虚拟经营模式，而且会更加到位。

交叉机制促“两全”

王学武：我有一种感受不知对不对。真正意义上进入企业决策层的CIO似乎并不太多。但今天的企业对CIO是既要懂战略、业务，又要懂技术的两全要求，而CIO又常常面对IT人员对核心业务及其战略感悟不够，企业高层对IT方案未必理解的两难境地。您认为，企业应该建立什么样的机制，促进CIO“两全”的快速成长？

王泉庚：从IT部门经理到CIO，再从CIO上升到高层管理确实不太容易。今天的企业对CIO的要求是越来越高，而CIO是近几年才发展起来的岗位，还缺乏成长周期。如果CIO不能对IT和业务“两全”，就很难发挥好IT的价值，很难做到IT与业务的深度整合。但CIO要同时具备IT和业务两种能力又是一件“两难”的事情。

企业应如何创造机制来促进CIO的“两全”成长呢？我觉得除了信息化文化之外，最关键的是提升组织学习力的机制。开始就要注重做好CIO的选择、培养、激励机制，在培养机制中可以采用交叉组织，交叉学习，交叉实践的方法。

所谓交叉组织，指的是IT部门与业务部门不要各自孤立起来，在IT部门中并不是单纯的由IT专业技术人员组成，可以由IT技术人员和业务管理型人员共同组成。同时可以把一部分IT部门的人员融到业务部门中去，业务部门的人员也可以融到IT部门中去。所谓交叉学习是指对IT人员要培训企业的业务知识和管理知识，对业务人员要培训IT技术知识。交叉实践指的是要定期派IT人员到各业务部门去实践业务操作，也要定期派业务人员到IT部门实践。我在美特斯邦威是先开始管理业务的，然后才开始熟悉IT技术，一直是业务和技术两手抓。同时有比较大的发挥平台，老板的信任和授权及自由发挥的舞台，是我能对企业信息化建设有所建树的重要原因。前十年，我同时兼管过物流部门、战略计划部门、销售分公司、生产采购部门的业务，这些业务管理体验对建设好信息系统是关键要素。同时十年信息化建设的体验，又反过来提高了我对传统业务管理的思维能力。

当然，CIO的“两全”成长，企业的培养还只是外在因素，关键是CIO自身的修炼才是最重要的：没有人会一直要求或强迫你做某件事情，即使有这样的强迫也起不到什么作用，只有自己才能一直要求和强迫自己做事。工资、环境等外在激励的作用总是有限的，效力也是短暂的。一个人如果没有内在的动力机制，是不可能成就一番事业的。所谓动力机制就需要CIO有工作愿景和人生信念。人们总会为一种美好的愿望与憧憬而不懈地行动。

CIO绝不能被动地等待，也不可怨天尤人。信念、学习力、实践精神，才能让CIO从“两全其难”上升到“两全其美”的境界。(end)

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